http://www.sormovich.nnov.ru/archive/3435/
Наш результат — это здоровье пациентов
Быть руководителем большого учреждения непросто, но, вопреки распространенному мнению, это под силу не только представителям «сильного пола». Гость нашего номера — Елена Закомерная, главный врач МЛПУ «Детская городская больница № 42», в 2009-м году занявшая второе место в номинации «Нет ничего невозможного» городского конкурса «Женщина-лидер. ХХI век».
— Елена Анатольевна, расскажите, пожалуйста, почему вы выбрали профессию врача?
— Когда я была маленькой, бабушка часто рассказывала мне о моем прадедушке — знаменитом фельдшере Лукояновского района. С тех пор я начала с уважением относиться к этой благородной профессии. Кроме того, моя сестра довольно долго болела, что тоже сыграло свою роль — уже в раннем возрасте я хотела помогать детям, лечить их. Все это, в конечном счете, и повлияло на мой выбор в старшем классе, когда я стояла на распутье — обучаться иностранным языкам или найти себя в сфере медицины. Я выбрала последнее и после окончания школы № 100 поступила на педиатрический факультет Нижегородской государственной медицинской академии, тогда еще — Горьковского медицинского института.
— Тяжело ли давались первые шаги в профессии?
— По-разному бывало, но о своем выборе я не пожалела. Интернатуру проходила в Шахунской центральной районной больнице. Там пришлось сразу «засучить рукава» — персонала не хватало. Я работала и районным педиатром на нескольких участках, и врачом в детском стационаре. Помню свой первый патронаж. Я посещала девочек-двойняшек, родители которых были почти полностью слепыми и не могли их даже толком запеленать. Нередко во время моих дежурств в больницу поступали ребятишки в тяжелом состоянии. Для меня это была непростая и очень серьезная практика. Через три года я вернулась в свой родной город. В горздравотделе мне предложили работу в отделе кадров. Несмотря на кажущуюся, на первый взгляд, «канцелярность», моя новая должность оказалась довольно интересной. Я приобрела большой организаторский опыт, многое узнала об особенностях системы здравоохранения, о работе главных врачей. Не оставляла я и лечебную практику — подрабатывала по ночам дежурным врачом в 27-й детской больнице. Три года спустя меня назначили заместителем главного врача в детской городской больнице № 42. Правда, в этой должности мне довелось проработать всего три часа. Меня вызвали в райздравотдел и сообщили, что со следующего дня — 3 декабря 1984 года — я становлюсь главврачом этого лечебного учреждения. И вот уже 25 лет это мой родной дом.
— Как складывались отношения с сотрудниками больницы?
— Конечно, сначала персонал отнесся ко мне несколько настороженно — многие врачи, заведующие отделениями были старше и в чем-то опытнее молодого главврача. Но вскоре они увидели, как я работаю на благо больницы, стараюсь сделать ее лучше, и уже с радостью приняли меня в коллектив.
— Какие задачи пришлось решать в первую очередь?
— Когда я возглавила больницу, решила начать с улучшения материальной базы. В частности, здание нуждалось в капитальном ремонте. За помощью обратилась на Машиностроительный завод. Руководство предприятия на просьбу откликнулось, а в дальнейшем продолжало оказывать нам поддержку и по многим другим насущным вопросам. Второй актуальной проблемой стало техническое оснащение больницы. Мы начали закупать новую технику — фиброгастроскоп, рентгеновскую, ультразвуковую и другую медицинскую аппаратуру.
— Что еще изменилось в работе больницы за время вашего руководства?
— На базе дерматологического отделения был создан Городской центр аллергодерматозов. Для этого наши врачи сначала ездили в Екатеринбург, в Республиканский центр аллергодерматозов, знакомились с тем, как работают их специалисты. Чуть позже на базе офтальмологического отделения 42-й больницы был открыт межрайонный кабинет охраны зрения, оснащенный по современным стандартам. В нем и сейчас ежегодно амбулаторное лечение получают около пяти тысяч детей. Еще одним нашим нововведением стала организация детских гинекологических коек, а затем — Центра охраны репродуктивного здоровья, где должную медицинскую и психологическую помощь получают девочки-подростки. Постепенно назрела необходимость создания дневного стационара для лечения детей с неврологическими заболеваниями, где по сей день ведется очень большая работа. За прошедшие 25 лет многое делалось для улучшения работы больницы. Сегодня мы тоже стараемся этой традиции не изменять.
— Что, по-вашему, самое трудное в работе главного врача?
— Еще с момента моего вступления в должность руководителя больницы я заметила, что самая большая проблема — это кадры. Раньше у нас не было ни врача УЗИ, ни врача-эндоскописта, ни аллерголога, большая нагрузка была у единственного врача-невролога, работающего на полставки. Специалистов нужно найти, «вырастить». Сейчас у нас эта проблема уже не стоит так остро. Наши врачи — специалисты, действительно работают по призванию, по велению души. Еще одна задача главврача — правильно выстроить отношения с персоналом, к каждому «подобрать ключик». В этом мне поначалу очень помог опыт, полученный на предыдущем месте работы.
— Насколько большой круг обязанностей лежит на плечах руководителя больницы?
— Руководитель в ответе за все. Начиная с того, вовремя ли привезли хлеб в пищеблок, и заканчивая лечением больного, находящегося в тяжелом состоянии. Среди первых задач — решение вопросов хозяйственного, медикаментозного, кадрового обеспечения и многих других.
— Случалось ли вам как руко-водителю разрешать конфликтные ситуации между врачами и юными пациентами или их родителями?
— Конечно, ситуации бывают разные. Порой причина излишней эмоциональности мамы или папы при общении с врачом — в переживании за своего сына или дочку. Да и дети могут себя вести неспокойно из-за болезни, плохого самочувствия. Я всегда говорю нашим специалистам, что нерешаемых вопросов не бывает. Мы не только врачи, но иногда и воспитатели, и психологи. Наша задача — не только вылечить ребенка, но и успокоить родителей, если нужно, — разъяснить им что-то, оказать моральную поддержку.
— Трудно ли быть женщиной-руководителем?
— Я больших трудностей в этом не вижу. Все зависит от человека, от его способностей и готовности работать на благо того дела, которым он занимается.
— Какими качествами, по-вашему, должен обладать хороший руководитель?
— Прежде всего он должен быть грамотным, хорошо разбираться в нюансах своей отрасли. Кроме того, нельзя забывать, что руководитель — пример для подчиненных. Если он не дисциплинированный, даже на работу с опозданием приходит, как он может требовать пунктуальности, собранности от своих сотрудников? И, конечно, не последнюю роль играют и лидерские, и чисто человеческие качества. Нужно быть твердым в принятии решений, не унижая при этом достоинства работников.
— Вам как руководителю достаточно тех знаний, умений, которыми вы уже обладаете?
— Я считаю, что человеку необходимо постоянно развиваться, в том числе и руководителю. Я стараюсь регулярно читать специализированную литературу, узнавать новое об организации здравоохранения. Я общаюсь с другими специалистами, главными врачами, понемногу у всех чему-нибудь учусь.
— Что, на ваш взгляд, сложнее — быть руководителем муниципальной организации или коммерческого предприятия?
— Мне кажется, что результат деятельности коммерческой фирмы выражается больше в денежном эквиваленте. Для нас же, работников муниципальной сферы, это, прежде всего, здоровье наших пациентов, их благодарность, радостная улыбка, добрые слова, сказанные в наш адрес. А что касается оценки сложности работы… Наверное, здесь большой разницы нет, ведь у любого руководителя забот всегда немало.
Записала Светлана МИХАЙЛОВА
